● 學(xué)習(xí)并理解非人力資源管理者及業(yè)務(wù)管理員角色認(rèn)知和人力資源管理關(guān)鍵核心價(jià)值；

● 學(xué)習(xí)并掌握非人力資源管理者的人力資源管理四大核心工作重心及技巧方法，針對(duì)崗位及團(tuán)隊(duì)特性運(yùn)用技巧方法匹配操作，完善人力資源管理體系；

● 有效提升企業(yè)整體人力資源管理水平，達(dá)到人力價(jià)值倍增。

工具：非HR部門負(fù)責(zé)人的HR管理成熟度自評(píng)表

導(dǎo)入：部門負(fù)責(zé)人應(yīng)有的HR管理認(rèn)知

1）組織發(fā)展最大的管理挑戰(zhàn)

2）企業(yè)跨越從優(yōu)秀到卓越的天塹

模型：“8有”全面激勵(lì)模型

第一講：部門負(fù)責(zé)人如何“選才”（精準(zhǔn)選才三部曲）

第一部曲：知——崗位“畫像”

方法：基于崗位職責(zé)說(shuō)明書的工作分析法

1. 清晰崗位及職業(yè)發(fā)展通道

2. 根據(jù)工作權(quán)重占比設(shè)置績(jī)效目標(biāo)

模型：能力素質(zhì)模型

演練：通過(guò)崗位工作分析提前閉坑規(guī)避招人用人難題

第二部曲：面——人才“識(shí)別”

案例：鬼谷子識(shí)人術(shù)

案例：曾國(guó)藩之冰鑒

1. 面試的四大誤區(qū)

誤區(qū)1：以貌取人

誤區(qū)2：夸夸其談

誤區(qū)3：暈輪效應(yīng)

誤區(qū)4：近因效應(yīng)

2. 面試的兩大法則

1）行為面試方法

工具：STAR

2）結(jié)構(gòu)化面試法

工具：冰山模型

工具：面試評(píng)價(jià)表

案例分析：硅谷大佬的不拘一格

第三部曲：定——人才“匹配”

方法1：個(gè)人決策

方法2：集體決策

方法3：審核決策

方法4：會(huì)議決策

邏輯：決策的分層分級(jí)授權(quán)機(jī)制

練習(xí)：決策流程設(shè)計(jì)

第二講：部門負(fù)責(zé)人如何“育才”

一、導(dǎo)——教練式輔導(dǎo)

對(duì)比：教練式對(duì)話與非教練式對(duì)話

思考：教練式對(duì)話的特點(diǎn)

1. 教練的三原則——支持、期待、信任

2. 績(jī)效輔導(dǎo)的三大核心能力——深度傾聽(tīng)、有力提問(wèn)、有效反饋

現(xiàn)場(chǎng)演練：進(jìn)行績(jī)效面談

3. 教練式輔導(dǎo)的方法——GROW模型

二、育——基于IDP的人才培養(yǎng)體系建設(shè)

模版：IDP模版

1. IDP人才培養(yǎng)體系四要素

要素1：基本信息

要素2：能力評(píng)價(jià)

要素3：學(xué)習(xí)方式

要素4：行動(dòng)計(jì)劃

2. PDI與IDP面談（績(jī)效面談）

思考：績(jī)效面談是怎么談崩的

第1步：擬訂面談?dòng)?jì)劃

第2步：準(zhǔn)備相關(guān)資料（管理者與員工）

第3步：營(yíng)造無(wú)打擾的環(huán)境

第4步：組織面談

第5步：面談結(jié)果確認(rèn)（需要簽字）

3. 人才培養(yǎng)計(jì)劃實(shí)施

方法：7-2-1的多種學(xué)習(xí)方式

1. 分層培養(yǎng)：基層、中層、高層

2. 培訓(xùn)需求：目標(biāo)與現(xiàn)狀差距，員工能力與崗位差距

3. 培訓(xùn)轉(zhuǎn)化：與人力資源部門的聯(lián)動(dòng)、部門內(nèi)部的持續(xù)學(xué)習(xí)、創(chuàng)新的學(xué)習(xí)方式

第三講：部門負(fù)責(zé)人如何“用才”

一、績(jī)效目標(biāo)制定——把握正確方向

模板：個(gè)人績(jī)效承諾（PBC）模版

1. 部門年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃分解

2. 部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)

3. 崗位職責(zé)說(shuō)明書

案例研討：招聘經(jīng)理的績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)

二、績(jī)效診斷——助力員工成功

模型：4D績(jī)效診斷模型

工具：績(jī)效診斷表

要點(diǎn)1：以事實(shí)和數(shù)據(jù)為依據(jù)

要點(diǎn)2：把握考核標(biāo)準(zhǔn)

要點(diǎn)3：明確成績(jī)與不足

要點(diǎn)4：運(yùn)用考核比例

演練：小A的績(jī)效診斷

三、之字型“調(diào)兵遣將”——練出復(fù)合型人才

模型：H型職業(yè)發(fā)展通道

對(duì)比：職位族與職位類

案例：華為的崗位輪動(dòng)機(jī)制

第四講：部門負(fù)責(zé)人如何“留才”

一、用錢留“身”

案例：不讓雷鋒吃虧

模型：“3P-M”薪酬模型

薪酬調(diào)整理論1：正太分布

薪酬調(diào)整理論2：冪律分布

二、用文化留“心”

1. 符合人性的花式激勵(lì)方式設(shè)計(jì)

1）花式團(tuán)建

2）彈性考勤

3）特殊獎(jiǎng)勵(lì)

4）裸心會(huì)

案例：谷歌致力于成為員工最具幸福感的公司

2. 差異化的員工能量及動(dòng)機(jī)識(shí)別

類型1：執(zhí)行者

類型2：影響者

類型3：人際者

類型4：思考者

總結(jié)復(fù)盤：回顧課程、答疑解惑、合影道別