權(quán)威實(shí)戰(zhàn)導(dǎo)師

原華為集成供應(yīng)鏈（ISC）變革組成員周老師，結(jié)合華為集成供應(yīng)鏈（ISC）的成功運(yùn)作實(shí)踐、運(yùn)用20多年的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，深入淺出、化繁為簡地解讀世界級供應(yīng)鏈管理在“需求計(jì)劃、交付管理及庫存控制”方面的建設(shè)及實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。

課程注重學(xué)以致用，注重實(shí)戰(zhàn)性、操作性、以及可落地性。

大量案例講解

寶潔、Philips、ATL、松下、美的、方太、京信通信、星源材質(zhì)、易事特、大疆創(chuàng)新、嘉士利、仙樂健康、日豐管業(yè)、晟通科技等等。

一個對標(biāo)評估

對華為標(biāo)最佳實(shí)踐、運(yùn)用《供應(yīng)鏈管理成熟度評估模型》，評估自己公司供應(yīng)鏈主要環(huán)節(jié)的管理水平、找到差距、確定主要改進(jìn)點(diǎn)。

二個實(shí)戰(zhàn)練習(xí)

現(xiàn)場傳授“需求確定、保交付、降庫存”的實(shí)戰(zhàn)方法與工具：

收集參訓(xùn)公司的實(shí)際數(shù)據(jù)（成品數(shù)據(jù)、原材料數(shù)據(jù)）進(jìn)行模擬實(shí)戰(zhàn)練習(xí)，使學(xué)員

初步掌握“需求確定、保交付、降庫存”的主要方法和原理，實(shí)現(xiàn)學(xué)以致用。

練習(xí)1：《需求的確定&產(chǎn)銷協(xié)同集成解決方案》

→產(chǎn)品分類&客戶分類

→可執(zhí)行的銷售預(yù)測制定方法

→可執(zhí)行的銷售與運(yùn)作計(jì)劃（S&OP）方法

→制定差異化的供應(yīng)策略、優(yōu)化庫存結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)保交付、降庫存、減少呆滯

→產(chǎn)銷協(xié)同&客戶協(xié)同方，縮短80%的成品交付周期趨近于零。

→制定生產(chǎn)均衡、形成批量的主生產(chǎn)計(jì)劃及物控體系

練習(xí)2：《差異化的物料計(jì)劃、采購技術(shù)&供應(yīng)商協(xié)同集成解決方案》

→物料分類

→優(yōu)化庫存結(jié)構(gòu)

→差異化的物料預(yù)測&物料計(jì)劃制定方法

→差異化的供應(yīng)商備貨數(shù)量確定方法

→供應(yīng)商協(xié)同（JIT/VMI），使80%的物料交付周期趨近于零。

→建立適時的物控體系

三個對標(biāo)討論

對照參訓(xùn)公司提出的《需求與訂單問題》、《成品&物料交付問題》、《庫存與呆滯問題》等，帶領(lǐng)學(xué)員探討在小批量、多品種、預(yù)測不準(zhǔn)、訂單周期短、訂單變化大的市場環(huán)境下的差距及最佳改善方案。

對標(biāo)討論1：成品交付。重點(diǎn)：對于不同類別的產(chǎn)品，規(guī)劃并制定在客戶訂單周期內(nèi)，對需求進(jìn)行快速反應(yīng)的、成本最低的策略與方法。

對標(biāo)討論2：物料交付。重點(diǎn)：如何解決L/T不足、急料太多、交期提拉太頻繁的物料交付問題。

對標(biāo)討論3：庫存控制。重點(diǎn)：如何優(yōu)化供應(yīng)商、原材料、半成品、成品、經(jīng)銷商或客戶的庫存結(jié)構(gòu)，降低庫存、呆滯&報(bào)廢成本。

第一部分：供應(yīng)鏈管理&集成供應(yīng)鏈（ISC）介紹

模塊一 ：供應(yīng)鏈管理的底層邏輯&企業(yè)供應(yīng)鏈面臨的挑戰(zhàn)

要點(diǎn)：

1.1 供應(yīng)鏈管理的底層邏輯

1.2 供應(yīng)鏈管理通常的三種運(yùn)作模式

1.3 供應(yīng)鏈管理的核心要素

1.4 供應(yīng)鏈效果不好關(guān)鍵領(lǐng)域存在的問題

1.5 端到端的供應(yīng)鏈有多復(fù)雜

1.6 不確定性是一個令人討厭的幽靈

1.7 供應(yīng)鏈優(yōu)化思路與框架

案例講解：松下、美的、方太、京信通信

解讀1：如果不了解供應(yīng)鏈的底層邏輯、不圍繞著底層邏輯進(jìn)行思考，而是今天學(xué)歐美、明天學(xué)日本、后天學(xué)華為，最終必然迷失方向。

模塊二 ：什么是集成供應(yīng)鏈(Integrated Supply Chain)

要點(diǎn)：

2.1 供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型SCOR

2.2 SCOR模型定義的三種標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)作模式

2.3 什么是集成供應(yīng)鏈(ISC)

2.4 供應(yīng)鏈為什么要集成運(yùn)作

2.5 供需匹配是供應(yīng)鏈集成運(yùn)作的“主旋律”

2.6 新型的伙伴關(guān)系（集成供應(yīng)鏈的六個協(xié)同）

2.7 集成供應(yīng)鏈（ISC）業(yè)務(wù)架構(gòu)和系統(tǒng)雛形

解讀2：未來企業(yè)間的競爭，再也不是單一企業(yè)的競爭，而是供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈的競爭。

模塊三：案例-華為集成供應(yīng)鏈（ISC）實(shí)踐與經(jīng)驗(yàn)介紹

要點(diǎn)：

3.1 華為供應(yīng)鏈改進(jìn)歷程（從1999年 → ）

3.2 華為供應(yīng)鏈成熟程度評估

3.3 華為供應(yīng)鏈五個關(guān)鍵領(lǐng)域存在的問題及主要改進(jìn)點(diǎn)舉例

3.4 循序漸進(jìn)的四個步驟、五大階段

3.5 擺脫對銷售需求準(zhǔn)確性的依賴，是華為ISC項(xiàng)目的核心

3.6 基于SCOR,實(shí)現(xiàn)端到端的全流程貫通

3.7 華為集成供應(yīng)鏈的改造效果

對標(biāo)評估：對標(biāo)最佳實(shí)踐、運(yùn)用《供應(yīng)鏈管理成熟度評估模型》，評估自己公司供應(yīng)鏈主要環(huán)節(jié)的管理水平、找到差距、確定主要改進(jìn)點(diǎn)。

經(jīng)驗(yàn)介紹：同樣的方法論，為什么華為ISC能夠獲得成功，而其他公司卻很難？

第二部分：需求計(jì)劃（銷售預(yù)測、S&OP）

模塊四 ：需求管理的方法論框架與模型

要點(diǎn)：

4.1 實(shí)現(xiàn)需求為導(dǎo)向是打造集成供應(yīng)鏈（ISC）的關(guān)鍵

4.2 需求管理的主要原則

4.3 需求管理方法論框架與模型

模塊五 ：可執(zhí)行的銷售預(yù)測方法

要點(diǎn)：

5.1為什么要有銷售預(yù)測

5.2銷售預(yù)測的前提條件

5.3銷售預(yù)測、銷售目標(biāo)、銷售計(jì)劃的區(qū)別

5.4常見的銷售預(yù)測制定方法及可執(zhí)行性分析

5.5可執(zhí)行的銷售預(yù)測制定方法

5.6重點(diǎn)解決：需求變動較大和間歇性需求的產(chǎn)品的預(yù)測能力不高的問題

5.7銷售預(yù)測人員如何設(shè)置

5.8銷售預(yù)測的準(zhǔn)確性如何衡量

5.9誰為銷售預(yù)測的結(jié)果負(fù)責(zé)?如何負(fù)責(zé)？

案例講解：星源材質(zhì)、酷派、晟通科技、日豐管業(yè)

練習(xí)1.1：產(chǎn)品分類&客戶分類，可執(zhí)行的銷售預(yù)測制定方法。

模塊六 ：需求的確定與產(chǎn)銷協(xié)同（S&OP）

要點(diǎn)：

6.1 什么是S&OP

6.2 為什么要有S&OP（帶來的好處…）

6.3 S&OP的通用流程與適用性分析

6.4 S&OP的主要目標(biāo)：減少對預(yù)測準(zhǔn)確性的依賴

6.5 S&OP的策略、方法與規(guī)則

6.6 可執(zhí)行的需求的確定與產(chǎn)銷協(xié)同（S&OP）方法

案例講解：寶潔、Philips、ATL

練習(xí)1.2：可執(zhí)行的銷售與運(yùn)作計(jì)劃（S&OP）方法

第三部分：供應(yīng)鏈計(jì)劃（供應(yīng)主計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、物料需求計(jì)劃）

模塊七：供應(yīng)主計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃

要點(diǎn)：

7.1 不要為訂單驅(qū)動（MTO）所迷惑

7.2 產(chǎn)品分類：將基本需求與變動需求相分離

7.3 供應(yīng)主計(jì)劃的目標(biāo)：提前并且受控的供應(yīng)過程

7.4 S&OP指導(dǎo)下的五級計(jì)劃運(yùn)營體系

7.5 制定供應(yīng)主計(jì)劃與安全庫存計(jì)劃

7.6 打破生產(chǎn)計(jì)劃、生產(chǎn)之間的分割狀態(tài)

7.7 制定生產(chǎn)均衡、形成批量的生產(chǎn)計(jì)劃

7.8 建立適時的物控體系，是保證計(jì)劃體系健康運(yùn)作的關(guān)鍵

案例講解：寶潔、Philips、ATL     

練習(xí)1.3：制定生產(chǎn)均衡、形成批量的主生產(chǎn)計(jì)劃及物控體系

模塊八：物料預(yù)測、物料計(jì)劃方法

要點(diǎn)：

8.1 物料預(yù)測&物料計(jì)劃的底層邏輯

8.2 物料分類：將基本需求與變動需求相分離

8.3 統(tǒng)計(jì)預(yù)測與需求計(jì)劃相結(jié)合

8.4 如何制定準(zhǔn)確的物料預(yù)測

8.5 如何制定準(zhǔn)確的物料需求計(jì)劃

8.6 大規(guī)模定制、伴隨小批量、多批次的物料計(jì)劃解決方案

→如何解決L/T不足、急料太多、交期提拉太頻繁的物料供應(yīng)問題

→如何做到及時交付，減少延遲成本、庫存成本、呆滯&報(bào)廢成本

8.7 建立適時的物控體系，是保證物料健康運(yùn)作的關(guān)鍵

第四部分：提升產(chǎn)品交付能力、控制庫存

模塊九：提升產(chǎn)品交付能力、庫存控制

要點(diǎn)：

9.1 打破計(jì)劃、銷售、客戶之間的分割狀態(tài)

9.2 客戶分類、產(chǎn)品分類

9.3 差異化的供應(yīng)策略

9.4 差異化的庫存策略

9.5 關(guān)鍵（1）：如何克服客戶需求不準(zhǔn)的問題

9.6 關(guān)鍵（2）：如何克服客戶提貨節(jié)奏不可預(yù)測的問題

9.7 關(guān)鍵（3）：如何優(yōu)化庫存結(jié)構(gòu)、大幅降低成品庫存

9.8 關(guān)鍵（4）：如何大幅縮短80%的成品的供應(yīng)周期趨近于零

9.9 建立計(jì)劃、銷售、客戶的交互機(jī)制，提升產(chǎn)品銷量

案例講解：大疆創(chuàng)新、日豐管業(yè)、嘉士利

對標(biāo)討論1：對于不同類別的產(chǎn)品，規(guī)劃并制定在客戶訂單周期內(nèi)，對需求進(jìn)行快速反應(yīng)的、成本最低的策略與方法。

練習(xí)1.4：制定差異化的供應(yīng)策略&優(yōu)化庫存結(jié)構(gòu)，縮短80%的成品交付周期為零。

第五部分：提升物料交付能力、控制庫存

模塊十 ：物料預(yù)測&計(jì)劃不準(zhǔn)怎么辦

要點(diǎn)：

10.1     打破計(jì)劃、采購、供應(yīng)商之間的分割狀態(tài)

10.2     建立計(jì)劃、采購、供應(yīng)商交互機(jī)制

10.3     關(guān)鍵（1）：如何克服物料預(yù)測&計(jì)劃不準(zhǔn)的問題

10.4     關(guān)鍵（2）：如何克服物料提貨節(jié)奏不可預(yù)測的問題

10.5     關(guān)鍵（3）：如何在物料預(yù)測不準(zhǔn)的情況下，制定準(zhǔn)確的備料計(jì)劃

10.6     物料預(yù)測、物料計(jì)劃、供應(yīng)商備貨、JIT/VMI運(yùn)作與流程框架

模塊十一 ：供應(yīng)商協(xié)同（JIT/VMI）之集成解決方案

要點(diǎn)：

11.1     什么是采購技術(shù)

11.2     什么是供應(yīng)商協(xié)同（JIT/VMI）

11.3     如何將80%以上的物料實(shí)施供應(yīng)商協(xié)同（JIT/VMI）

11.4     供應(yīng)商協(xié)同（JIT/VMI）實(shí)施的方法/路徑

11.5     采購技術(shù)&供應(yīng)商協(xié)同之集成解決方案

案例講解：方太、易事特、日豐---案例存在的問題、我們的差距、建議改善方案。

練習(xí)2：物料預(yù)測、供應(yīng)商協(xié)同（JIT/VMI）之集成解決方案

對標(biāo)討論2：如何解決L/T不足、急料太多、交期變化太頻繁的物料交付問題。

第六部分：無縫銜接IT系統(tǒng)

模塊十二 ：無縫銜接IT系統(tǒng)

要點(diǎn)：

12.1     信息化建設(shè)的前提與路徑

12.2     先理順供應(yīng)鏈、再進(jìn)行信息化，切忌盲目跟風(fēng)和本末倒置。

12.3     典型的流程&IT系統(tǒng)架構(gòu)

12.4     集成供應(yīng)鏈信息流模型

12.5     未來的供應(yīng)鏈模式（數(shù)字化集成供應(yīng)鏈）

對標(biāo)討論3（控制庫存）：如何通過優(yōu)化整條供應(yīng)鏈（供應(yīng)商、原材料、半成品、成品、經(jīng)銷商或客戶）的庫存結(jié)構(gòu)，降低延遲成本、庫存成本、呆滯&報(bào)廢成本。